任正非:用“绝对考核”替代“相对考核”

2020-03-09

版权声明:本文摘自任正非 2012年3月19日在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话

01创造更好绩效

绝对考核的目的是团结多数人。 只有团结多数人,这个社会才能进步,我们就是要实行这样一个制度。
如果优秀员工占少数,优秀员工可能会成为讥讽的对象,他们很孤立,不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数,落后的占少数,落后在这里就没有土壤了,他们就必须进步。
所以在绝对考核中还要扩大A的比例。
到底是成本高,还是贡献高?咱们公司是分享制,我是宁可A越多越好,你拿得越多,公司也赚得越多。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成,我不怕员工进步,我巴不得员工进步,我盼望员工进步,都进步了,创造的绩效就更多了,为公司的贡献也就多了。
我看了你们这个试点以后的比例,试点后个别优秀部门,有这么多的人为A,我高兴啊。你们为什么不敢在管理优化报上写一篇文章,我们认为不要保守,我不怕大家表现好。部门绩效好,A的比例高;部门业绩差一些,就少几个。
怎么考评主管?
大家都干得很欢,部门绩效又好,经常在一起也没有矛盾,你为什么对这个主管还要否定呢?我们老说不会带兵打仗,仗已打好了,为什么说人家不会带兵呢?所以我们欢迎在我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的干部。
干部的考核也不一定要教条,还是以团结员工增加价值创造为目标。
华为只有一个杠杆,就是通过经济利益以及其他激励,鼓励你好好干,不然你就拿不到。所以大家好好干,华为公司就形成了这样一支大队伍。
所以要敢于放开,不要老说考核增加了什么成本,为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险,保持一个自由弹性的机制。 

02 基层员工的管理方法

末位淘汰是从西点军校学来的,它的目的是用来挤压队伍,激活组织,鼓励先进,鞭策后进,形成选拔领袖的一种方式。
高端员工要去做领袖,逼着他优秀了,还要更优秀,是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗?必将先苦其心志。
不能指望基层员工一下子就去做领袖,要让他们轻松的状态下去工作,创造绩效,多些收益。所以考核要简单,导向要清晰,只有标准基线,没有人和人的相对比例。
我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖,不能为了选拔领袖,而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚,寻找贡献者,寻找奋斗者的,怎么会变成了专门去找缺点呢?我们又不是婆婆。

我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别,基层员工首先要各尽所能,按劳分配,多劳多得。我们现在对基层员工使用与管理干部同样的管理方法是不合适的,当然责任不在你们,在我。
我们在慧通率先取消了ABC评定的比例限制,实行基准线考核。达到基准线我们就认同你。这样做的好处,就是大家很团结,一起努力把工作做好。
为了使基层员工不惰怠、求进步,这个基准线应该是变化的,我们每年根据上一年进步的平均幅度,对基准线做一次调整,调整幅度要很小。要有百分之七八十的员工能成为优良员工的水平为基准线。大家向前走,一走基准线就提高了。 

03 “爱一行、干一行、专一行”

既然你们把劳动成果放第一位,劳动技能放第二位,态度就要淡化,因为态度是个虚的东西。
所以说,概括地考核劳动态度就容易偏左,过去形式主义还是占了很大的比例。要把劳动态度具体化,比如说按时上下班、上班时间专心本职工作等,抓住几个关键点就行。
要讲“爱一行、干一行、专一行”。你进这一行时就要爱这一行,公司不鼓励盲目流动,不鼓励老换工作岗位。“之”字型成长是为了培养将军的,炊事班长上了巡洋舰还是上了航空母舰,对他的未来没什么影响,换来换去有什么区别呢?
当然,在所在部门人之间,相处不合适,适当换一下部门、岗位是可以理解的,但去新岗位得接受新的职位标准的考核,实行易岗易薪。
考核的维度和要素不能太多,主题要突出。过去一搞三十多项,就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子,我们是要让员工为公司提供价值贡献。
我们主要的考核目标和要素,是从价值贡献上考核,其他的考核干啥呢?

04 多劳多得

基层员工加工资,主要看价值贡献,不要把等级过于绝对化。基于价值贡献,小步快跑,多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了,而且量化、公开化,基层员工就看到了希望。 绝对考核要横向、全面展开,但基准标准线的进步幅度不要太大。我认为绝对考核今年要敢于铺开,铺开后有问题再调节,在实践中改变。有的地方指标高了,可以降下来,我们可以步步高,不要一次搞那么高嘛。每年的变化度不要大,合理就行。如果急躁冒进,基线提的过快,可能会使考核机制崩溃,老员工不接受。因为人力进步的速度,社会进步的速度没有那么快。不要一下子做过了,我们要团结多数人,牵引少数人。我们认为华为公司积极的人是多数人。(本文完)


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